コンピュータの導入であなたが過労死するわけ

もう、殺すか殺されるかなのではないか。
ついに電通に強制捜査が入った。新聞社がいろいろな分析をしているのだが、なんだか的外れなのではないかと思いながら見ている。
新聞社は、電通で業務量が増えたのはインターネットが普及して環境が変化したからだと考えているようだ。いっけんまともな分析に聞こえるのだが、これ変じゃないだろうか。インターネットはITの一部であり本来生産性をあげるために存在する。だから、インターネットが普及したら労働生産性は上がり、社員の負担は減るはずなのである。
だが、日本ではIT技術の導入は生産性の上昇には寄与していない。いくつかの理由がある。まず、日本の経営者はITの導入に積極的でなかった。例えばクリエイティブの部署ではグループウェアを導入すれば業務量を減らすことができるはずなのだが、それを導入しようというリーダーシップはなかったようである。
次の理由はIT化にあわせて業務を変えなかったという点が挙げられる。代わりに複雑化した業務にあわせてカスタム化されたソフトウェアを導入した。だから業務量は減らなかった。最近では「業務フローが分からなくなったという職場も増えているようだ。
しかし、これは業務量が爆発的には増えた理由にはならない。
では何があったのか。いくつか思い当たることがある。メールの発達などでいつでも連絡が取れるようになった。そのためにいつでもクライアントからのクレームを受ける可能性が出てきた。つまり気軽に連絡が取れるようになったことで面倒な下請け仕事が増えたことになる。
次にやり直しが簡単にできるように思えるようになった。昔は手作業だったプレゼンもパソコンで修正すれば良いだけになっている。そこにあるものをちょっと動かすだけじゃないかということが主張できるようになったのである。
つまり、IT導入によって業務の合理化は起こらなかっただけでなく、面倒だけが増えたことになる。電通だけでなく思い当たる業種の人は多いのではないだろうか。
こうした事態が起こるのはなぜなのだろうか。
これを考えるためには、なぜクライアントが「決められない」のかを考えてみる必要があるだろう。いろいろ考えた挙句思ったのは「最初から決めるための基準がない」から「決められないのではないかというものだった。
広告を例に考えてみたい。広告が決められるのは決める人が何らかの基準を中に持っているからである。「センス」といってもよいかもしれない。センスがあるからこそその地位にあるといえるわけだ。
もし決める人が内部に何も持っていなかったらどうだろう。何も持っていないわけだからそもそも何も決められない。その意思決定者はなんとかして「本当は何も分からない」ことをごまかさなければならなくなる。そこで時間をかけて「ぎりぎりになるまで悩みました」ということにするわけだ。決めるのに時間がかかっているわけではない。本当は何がいいのか分からないのだ。
やり直しが簡単になったことで締め切りは延びた。業務量が増えれば、結果的には休みがなくなってしまう。これが日本がIT化した結果忙しくなる(理論的な)からくりである。つまり、価値観の源が内側にないからこそ、決められない。決められないから、仕事量が増えるわけだ。だからといってユーザーアンケートをしていも何も分からない。ユーザーも他人の動向をみているだけだからだ。
つまり、コンピュータが導入されれて便利になればなるほど、社員が過労死するリスクが高まるということになってしまう。それは意思決定者が必要なリソースを持っていないからだということになる。
さて、社員が過労死するリスクはこれだけではない。電通の社長は社員に向けて「過労死しないように業務を工夫して業務量を減らしなさい」と言ったらしい。「変だ」という声はあまり聞かれないが、かなり変である。
業務量を減らすためには業務プロセスを見直さなければならないのだが、社員にはそのための権限も知識もない。その権限を持っているのは執行者(英語でいうとエグゼクティブ)の代表である社長のはずである。その社長が社員に業務改善を丸投げするのはどうしてなのだろうか。
それは電通に業務マニュアルがないからなのだろう。実際に電通を支えているのは社員一人ひとりの「業務の工夫」のようなもので、組織的に集約されていないのかもしれない。
電通をカレー屋に例えると、スパイスを混ぜているのは社員であり、社長は何がカレーの味を決めているのかがよく分からないということになる。そこで下手に手を出してしまうと、カレーがビーフシチューや肉じゃがになってしまう可能性もあるのだろう。
高橋まつりさんは死の直前自分が何をしているのかよく分からなくなっていたようだが、多分社長も自分の仕事が何なのかよく分かっていないのだろうと考えられる。だが、社長は自分の業務を自分で決められるので過労死はしない。押しつぶされるのは組み体操の底辺にいる人なのである。
 

日本には生産性という考え方がない

「ITを導入して日本の生産性を向上させよう」などという話をよく聞くのだが、そもそも日本人には「生産性」という概念がないという話を書こうと思う。そんな馬鹿なと思う人もいるだろうし、ああまた「日本人は遅れている論」なのかとうんざりする人もいるかもしれない。だが、この話過労死を防ぐためには非常に大切な概念だ。
米系の外資に面接に行くとよく「締め切りは絶対に守れ」などと言われる。話を聞いてみると日本人は「完璧に仕上げたいために」締め切りを守らない人が多いのだという愚痴になる。中には、なぜ日本人がプロジェクトを手放さないのか理解できないという人もいるようだ。アメリカには根性で資料を仕上げるという考え方がないからだろう。
もちろん、日本人が「プロジェクトを手放さない」のは、それを完璧に仕上げたいからである。こうした姿勢は「職人気質だ」と考えられ賞賛される。たとえば広告代理店で徹夜してプレゼン資料を仕上げるのは「直前まで一生懸命がんばったほうがよい資料ができる」し「同じような資料が2つあった場合気持ちの強いほうが勝つ」と考えられているからだろう。それを理解できないとはアメリカ人には情がない。
日本人がこれを理解するには生産性という概念を理解する必要がある。1つの資料を80%仕上げるのに必要な労力を80とする。それをさらに10%上げるためにはもう80の労力が必要かもしれない。大体できているわけだから、そこそこでリリースしたほうが「生産性が高い」と考えるわけだ。
同じような考え方は安全・安心の側面でも見られる。もちろん、クリティカルな事故を防ぐことは重要なのだが、トリビアルな間違いを防ぐのに大きなコストがかかるのであれば、それは保険などでまかなおうという考え方がある。つまりリスクをコントロールしてマネジャブルな範囲に収めておこうと考えると「程ほどの安全性でよい」という結論になるのだ。
一方、日本人はいったん事故を目にすると「もう絶対に100%安心でないと許せない」というような話になる。そこで莫大なコストがかかると言っても「それがどうした」という。結局、原子力発電所のようにリスクを見て見ぬふりをするか、豊洲のように有毒物質が出るのはもう何がなんでも絶対に許せないということになるようだ。
どうして日本人には生産性という概念を持たないのだろうか。第一の理由はコストという概念がないからだろう。
資料を完成させるために徹夜させれば割増料金が発生する。マネージャーはコストを管理する責任者だからこれを避けたいと考えるのである。一方、日本人は労働時間は無尽蔵な資源だと考えるので、資料作りには長い時間をかけてもよいということになる。有害物質の管理などもコストの問題だ。
一方で「完成」の考え方にも違いがあるようだ。日本人は資料をリリースすると一人歩きする傾向にある。読み手が好きなように文脈を足してしまう。ところが、これも一般的な考え方ではない。ITには「永遠のΒ版」という考え方がある。間違いは誰にでもあるから、それを見つけたらそのときに改良しようという考え方だ。そのため修正の責任者が決まっていて、修正スケジュールも決まっている場合が多い。日本人のように欠陥が見つかると「あれはもうダメだ」といって見放してしまうことはないのだ。
アメリカ系の組織にはコスト、リスク、責任の所在というような考え方があり、それを総合したのが「生産性」という考え方になる。しかし、日本人にはそのような考え方はないので、それらがすべて丸まって「気持ちの問題」ということになってしまうのだと考えられる。
ここで「日本の製造業は生産性の管理をしている」という反論が得られそうだ。確かにそのとおりなのだが、これも第二次世界大戦直後にアメリカから導入したメソッドが元になっている。これが戦後の日本の品質管理運動につながった。
このことから「日本人が劣っている」ということではなく、そもそも生産性という概念がないために、それを上げようという活動がないだけだということになる。
広告業界にITが導入されたとき、これで生産性という考えた方が広まるなあと思った。コストと成果が数字として出てしまうからだ。しかし、実際にはそうはならなかった。成果が出ないとき数字をごまかし、かつ気持ちの問題にしてしまった。
本来は「逃げ出す」と「過労死する」の間に「生産性を上げる」という選択肢があったはずで、それを管理するのが経営学だということになる。