カテゴリー: 組織の創造

なつかしい歌手につられて日本テレビの「音楽のちから」という番組を見た。改めて歌番組っていいなと思った。筋を追わずだらだらと見られるからだ。
「音楽のちから」は嵐が前面に押し出されていてジャニーズ祭りの様相を呈している。が、なぜかSMAPが出ていない。なぜだろうと検索してみるとジャニーズには派閥があるという噂に行き当たった。広く知られているらしい。その証拠に、別の日に放送されたTBSの「音楽の日」という似た名前の番組には嵐は出ていないのだそうだ。
噂によると、日本テレビは嵐を押し出しており、同じ派閥のTOKIO、V6、NEWSなどが出ている。一方SMAPを前面に押し出しているTBSにはこれらのグループは全く顔を出さない。これは、ジャニーズが派閥を持っている証拠なのだという。派閥の背後には二人の女性幹部がいるのだそうだ。
ネットにあまたある噂のなかには、それを否定するもの、ファンを軽視していると嘆くもの、規定事実として受け入れるものと様々なものがあり、なかなか興味深い。本当のところはよく分からないが、グループ名まで名指しされているのを見ると、何らかの内部事情があるのかもしれない。
「音楽のちから」には７グループがバラバラになり総勢40名でメドレーを行うというものがあった。スゴイと思う人もいるだろうが、誰がだれかも分からない。トランプがシャッフルされて床に散らばっているかのよう。この背景にはデビューできなかった人もいるわけだから、ジャニーズAとBに別れているのも別にいいんじゃないのか、などと考えた。さらに嵐とSMAPが競演する番組でSMAPをトリに持ってきたりすると、並び順はどうするのだ、全く解けないパズルが出現するのではないかと思う。40名メドレーも並び順を気にしないですむ苦肉の策なのではと邪推してしまった。
ジャニーズといえば、朝のTV番組の司会がNHKとTBSでバッティングしたという「問題」で知られている。どちらかが降りるのではという噂があったが、事務所が大きくなっているのだから、うまくやらないと様々なジャンルで同じような問題が起こるはずだ。そしてバッティングが起きると、いちいちネット上で問題視されることになる。
歌手は明らかに大事務所化しているようだが、いろいろな方法でこの問題を解決している。他にも48グループ（事務所はバラバラなようだが…）やEXILEなどを輩出するLDHがある。48グループは選挙を行い序列の問題を解決している。
すでにレコード会社が歌手を売出す時代は終わり、興行（ライブや握手会など）やファンコミュニティの運営を通じて歌手を売出す時代になっているのだろうなあ、と考えた。その中でグループの大型化が進み、いろいろな対策が講じられているようである。
ジャニーズが他の会社が行っている劇場やスクールに興味を持たないはずはないと思って調べてみるとジャニーズにも総勢40名のジュニアを選抜し、入れ替えるグループ「Ｔｗｅｎｔｙ・Ｔｗｅｎｔｙ」という構想があるそうだ。

SMAPのバラエティ番組から日本の組織の問題を考える。日本の組織は自己保身などの理由から自己流の暗黙知を積み重ねてタコツボ化してしまうことがある。テレビ朝日では、バラエティ制作チームが同じ社内のスポーツ制作チームが考える「スポーツ番組らしさ」を理解できないほど専門化が進んでいる。社内が理解できないものを視聴者が理解できるはずがない。これを打破するのは簡単ではない。少なくともこのバラエティ番組では、中居さんが理解できない暗黙知にこだわらずに本人の目線や過去の経験を現場に持ち込むべきだった。
 
 
バラエティ番組の企画で、SMAPの５人がテレビ朝日に新入社員として入社した。そこで中居正広さんはスポーツ記者として研修を受ける。中居さんはスポーツに詳しいはずだが、初の仕事で「大惨敗」してしまう。
今回のテーマで考えたいのは、日本の終身雇用制度の特徴だ。この制度が多様な視点を排除仕手いることが分かる。直ちに問題はないが、徐々に中で働いている人を追い込んでいるのではないかと思う。
中居さんの唯一の誤りは「自分の目線」や「過去の経験」を取材現場に持ち込めなかったということだ。もともと「スポーツに詳しい」という自己認識があり、これが結果的に「軋轢」をうんだものと思われる。その背景には新入社員を巡る思い込みがある。新入社員といえば、大学を卒業した人の事で職業的な経験がないと見なされるのだ。だから「途中入社組」である中居さんの過去の経験は全く活かされないばかりか、社内的な軋轢のもとになる。
新入社員としての中居さんは、まず１日研修を受ける。専門職である記者には、映像で説明できるものは文字にしてはいけない、要点だけをまとめなければならないなどの基本的な知識があるようだ。知っている素材で記事を作るがやり直しを命じられる。その後、実際に編集作業してみるが「こだわり」があり、やはり要点がずれているようである。ここまでの研修には問題がない。基本的な知識を提示し、これに経験のフィードバックを与える事で、知識をより確かなものにしてゆくのだ。
その後に問題が待ち構えている。取材現場は、学校の先輩後輩がはじめて対戦する注目の試合だ。30秒と言われていたのだが、突然1分に伸ばされる。すると構成を最初からやり直さざるを得なくなる。実際に編集してみるものの、どうもマネージャに気に入ってもらえない。そのうち、指導教官役の先輩とデスクたちが、頭越しに話を始めた。「手を引いたほうがいい」と中居さんは考えはじめる。
憶測でしかないが、背景には、バラエティ部門とスポーツ部門の軋轢があったものと思われる。バラエティ番組の企画として中居さんが入ってくることに敵意があったのだろう。今回の他部署がバラエティの人たちと協業関係にあるのに比べると、スポーツ部門だけが競合部門に当たる。新卒で入った人たちは、配属先の文化を強く受け継ぐ。ここにローテーションがないと、そのまま「タコツボ化」してしまう可能性がある。
テレビ朝日の「スゴイ」ところは、この軋轢をそのまま生放送に乗せてしまったところだ。
ところが「タコツボ化」には別の問題もあるようだ。スポーツ側の人間には「お互いに分かるが、他人には説明ができない」知識の伝達があった。これもVTRの中で、バラエティ側の人間が「整理して伝えてあげてほしい」と懇願するのを「時間がないから」といって無視するスポーツ側人たちの発言が出てくる。同じテレビ局のスタッフでも「スポーツの人たちが何を望んでいるのか」分からなかったのだろう。
ここに「時間がない」という制約が加わる。過去に集積された「これがスポーツニュースである」という形に対して議論する時間がない。このようにして長い時間をかけて「言葉にはできないものの、お互いに感じ合う事ができる」知識が共有される。これを「暗黙知」と呼ぶ。人材に流動性がない職場では、ある程度の時間をかけて暗黙知を伝えることができる。ジョブトレーニングを通じて慣行的に教育プログラムができあがっているからだ。
中居さんは、スポーツ報道については素人かもしれないが、過去にいくつかのスポーツ番組に携わっている。また個人的にも野球が好きなようである。だから、中居さんに欠落しているのは、専門的なスポーツの知識でも、番組を作るための知識でもない。「口に出しては説明できないが、お互いに響き合う」がコミュニケーション不全をうんでいる。つまり、暗黙的な知識共有には、外部の異なった経験を持った人たちと情報共有ができないという問題がある。
普通の企業であればよさそうだが、テレビ局には特殊な事情がある。それは視聴者が「外部」であるという事実だ。つまり「１人の具体的なヨソモノ」に対して説明できないことを、複数のヨソモノである視聴者に説明できるはずがないのだ。ここで視聴者が排除されないのは、たまたま合っているのか、視聴者が慣れているかのどちらかなのだろう。
この問題を分かりやすくするために、政治部で同じ事が起きた場合について考えてみたい。政治部の記者たちは、長年の取材を通じてお互いに「暗黙的な知識を共有し、分かり合っている」はずだ。そこにヨソモノが入ってきても「それは、形になっていないから」といって排除されてしまう。記者たちは時間に追われいて振り返りの時間がない。
政治記者たちは、職業的な経験がないまま政治記者として育成される。職業的経験とは、公共に携わる経験（つまり、政治を必要としている人たちとの関わり）や経済の実態（別の会社勤め）だ。代わりに彼らは政治家たちとの間に親密な関係を作る。だから、政策は分からないが、政局（政治家の人間関係や勢力図）はよく理解できるのである。
政治記者たちは政局報道に慣れている。だから視聴者にも、こちらのほうが「本物っぽく」見えてしまうはずだ。もともと好きだったということもあるのだろうが、普段から見ているうちにそれにならされてしまったという側面があるはずだ。この流れを変革する事ができるのは、別の職業経験を持った人たちだけだろう。
ここで中居さんが「自分で考えるのをやめてしまった」ことを重ね合わせると、テレビ朝日がこれを放送したのはとても「勇気があった」ことが分かる。バラエティなのだから「適当に花を持たせる」形であしらっても良かったはずである。
これができなかったのはなぜなのだろう。それは、現場を預かるマネージャたちが差別化の材料を持っていないからだと考えられる。彼らが持っているのは「長年の経験で作られた暗黙的知識ネットワーク上のポジション」だけなのである。だから、彼らは、潜在的に多様な視点を認めることはできない。それは自分たちの価値をおとしめるからだ。
日本のサービス産業はこのように「持ち運びができない知識」を持った専門性が高い人たちと、「マニュアル化（形式化）できる」単純労働者に二極化されているようだ。専門性が高い人たちがこの「暗黙的な知識のネットワーク」から弾き出されてしまうと、あとはまた長い時間をかけて暗黙的な知識を学び直すか、単純知識のネットワークに甘んじるかという極端な選択を迫られることになる。
このまま労働の流動化が進めば、こうした問題はますます顕在化するはずである。と、同時にこうした移動は多くの労働者が「単純なマニュアル労働」しかできなくなるということを意味する。
これを克服するためには、知識がどのように伝達されうるかということを学び直す必要がある。『ナレッジ・マネジメント (ハーバード・ビジネス・レビュー・ブックス)』のような知識の理解は、少なくとも経営者にとっては必要な知識になるだろう。

アイディアがなぜ出ないのかについて考える２回目。
小佐古敏荘さんという東京大学の教授が、泣きながら記者会見した。この映像を見た人は「なんかヤバいことが起こっているんだろうな」と感じたに違いない。官邸はこれに「守秘義務があるから」とかぶせた。情報を管理しようとしたものと思われる。
論理的な議論と泣き声では、泣き声の方がよく伝わる。もっと伝わりがいいのは叫び声だったろう。官邸は「守秘義務」と主張したことで、いくつかの重要なメッセージを発信した。もし結論に自信があるのであれば、守秘義務を主張する必要はなかったはずだ。堂々と議論すればいいのである。しゃべるなということは、つまり、彼らが最初からある結論を持っていて、会議の構成員を選んだことを傍証する。多分、厳しい基準を選ぶと補償範囲が膨大に広がるのだろう。
これを見て、関東地方に住んでいる人は「福島県の人はかわいそうに」と思いつつ「自分たちの身の安全は守らねば」と感じるに違いない。これは無用な差別につながる。福島市に住んでいる子どものお母さんは不安な気持ちのまま今後何十年を過ごすことになるだろう。にも関わらず、学者は泣きながら逃げ、官邸は「守秘義務」を口にするのである。
さて、この件で気になったのは、小佐古さんの「その場限りで『臨機応変』な対応を行い、事故収束を遅らせている」という一節だ。場当たり的というべきところを柔らかめな言い方に改めたのだと思うが、この言い方に違和感を感じた。その他にも違和感を感じさせる言葉がある。「私の学者生命は終わり」など、白黒をはっきりさせたがる発言が多いのである。
ヒトはなぜのぞきたがるのか – 行動生物学者が見た人間世界の中でストレスに弱い人たちについての記述が出てくる。一つはタイプAというがんばり屋さんのタイプだ。そしてもう一つに抑圧型の人たちが出てくる。この人たちは常に我慢している。自分の感情を押さえ込んでいるので、感情に対して曖昧な態度が受容できない。つねに白黒がはっきりした世界に身を置きたがるのだそうだ。
これをネットで調べて行くと別の類型に行き着いた。それは強迫性人格である。自分で全てをコントロールしないと気が済まないタイプの人たちだと説明される。完璧主義だが、ちょっとした欠点があると全てを投げ出してしまう傾向もある。全てをコントロールしたいわけだから、他人に何かを任せる事もできない。
この人たちは曖昧さを嫌う。コントロールできないことは嫌いなのである。NHKでやっていたスタンフォードの授業を見ると、ブレインストーミングはまさにこの「曖昧さ」なのだということがわかる。そこには誰が最初に発言し…といったルールはない。むしろある種の混沌を作り出すことによって、発想をストレッチする狙いがある。
そもそもアイディアを作り出しても、それが絶対確実に完成するという保証はないわけだ。これを「何が起こるか分からない」とわくわくする人もいれば、リスクだと考える人たちもいるだろう。
そしてYes And型の思考とは、他人の感情や論理を理解した上で、そこに何かを適切に積み上げて行くことだ。強迫性の人たちは感情を読み取る事も苦手だ。曖昧で何かよく分からないからだ。
「強迫性人格」というと何かその人を「病気だ」と糾弾しているように思われがちである。しかし強迫性の人たちから見ると、柔軟性を持っている人たちは「一つのことに集中できず、いつまでもふらふらしている人」ということになる。
菅直人さんはたくさんの私的諮問機関を作った。どうやら「自分の決定を非難されたくないものの」「他人には任せられない」と思っているようである。二つの心の中で揺れているように思えるが、多分「自分が他人を非難することで勝ち上がって来た」歴史があるからこそ、自分が攻撃される恐ろしさも知っているのではないかと思う。しかし「他人に任せられない」ところを見ると、必ずしも柔軟な人ではないようだ。あとは類推するしかないが、多分他人の感情を読み取るのも、表現するのも苦手なのではないかと思う。
そして小佐古さんも「白黒付けたがり」「人前で適切な感情表現ができない」性格だったようだ。小佐古さんだけが東京大学の先生ではないだろうが、勉強はとてもよくできるのに、感情表現に問題があり、他人の気持ちを類推できない教授という類型は容易に想像できる。彼にとって「臨機応変」は「場当たり的」と同じ意味なのである。
さて、小佐古さんが泣いているのを見て、日本の上層部にはこういう人たちが多いんだろうなあと思った。彼らにとってアイディア出しは「場当たり的な思いつき」であり、起業は「人生をかけた博打」に過ぎない。こういう社会で新しい産業を育成するのは難しいだろうなあと思う。そればかりではなく、実際に存在するリスクすら無視してしまった。結果、議論も管理もできず、ついに人前で泣き出してしまったものと思われる。
最後に、この経験から学べることは何なのか考えてみたい。私たちは多かれ少なかれ「不確実さ」に対する不安を持っている。この怖れを克服するためには「何か不測の事態が起こったときに、協力すればなんとか事態が収拾できる」という経験を積むとよいだろう。人は受容されるために「完璧である必要はないし」「完璧であることもできない」のである。

MBTIシリーズの中で「J」と「P」という要素が出て来たのをご記憶の方も多いかもしれない。現実の規範を重んじるのがJで、外部要因を受容できるのがPだ。事務処理に向いているのはJだが、発明家や企画者にはPの方がいい。いいかえればコントロール可能な部分をきちんと管理できるのがJで、コントロール不可能な部分と向き合ってゆけるのがPということになる。
ご紹介する本はだらしない人ほどうまくいくという本だ。
まず、きちんとするには経費（コスト）がかかる。机の上にある散乱したものを片付ける時間もコストだし、きちんとしたスーツも高くつく。さらにきちんとすることに意識が向くと、だんだんある一定の経路に従ってしか物事が考えられなくなる。
そもそも人間の脳はそのようにできている。常識とか慣れということもできるし、発想の観点では「思い込み」と呼ばれる。すると大胆な発想が生まれにくくなる。また、不意の事件に対応できなくなる。これは柔軟性を奪うばかりではない。時にはこうした不意の事件から大きな儲け口が生まれたりもする。こうしただらしない人たちの机は散らかっており、大抵こういう人たちは「生産性が低い」と見なされる。しかし、たとえばこのランダムな状態から「ふとした思いつき」が生まれることもあるわけだ。
また、ちゃんとしていることに生き甲斐を覚える人がでてくると厄介だ。管理職とは書類の様式が整っているかをチェックする人のことだと思っている人がいる。こういう人は書類をチェックするのに忙しく、話を隣の部署に通していなかったりすることがある。ちゃんとしていることが好きな人は、できる（つまりコントロール可能である）ことをついつい追いかけてしまうので、コントロールできない事は後回しにしてしまうのだ。このような人たちがたくさん集ったのが「市役所」や「県庁」といったお役所だろう。この本には「ちゃんとした人がたくさん集って、結果的にだらしなくなってしまう」組織のことが書いてある。
ちゃんとしていない人を支える技術も出て来ている。今でもウェブ・デザイナー向けの雑誌を読むと「IA(インフォメーション・アーキテクチャ)をきっちり構築しましょう」という記事が出ている。しかし、この考え方は崩壊してしまったと考えてもいいと思う。それはGoogleが登場したからだ。Googleは情報をスキャンし、ユーザーは思いついたときに好きなキーワードでサイトにアクセスする。そこには構造的な決まり事はない。つまり記憶できる情報の量が増えて、アクセス性が増すと、構造は無意味になってしまうのである。
さて、日本がこれだけ硬直化しているのは、コントロール不可能な要因が急速に変化しているのに、コントロール可能なところばかりを議論しているからだろう。またJALの例で分かるように「ちゃんとするコスト」が高くなりすぎて、支えきれなくなってきている企業も多いのではないかと思われる。おまけに、目立った起業はなく新しい雇用も創出されそうにない。
こうした時には「戦略」は立てられない。代わりにできることは周囲の状況に耳を澄ませて、いろいろな人の意見を聞きながら、場当たり的にでもいいから何かを試してみることだろう。付け加えて、もし何か突発的な機会があったら「それは予定していたことではないから」と排除するのではなく「面白そうだ」と検討してみてもいいかもしれない。必ずしも立派な事業戦略を立てれば、企業が立ち直るとは限らないのである。

ピーターの法則は、1969年（だいたいウルトラマンとか仮面ライダーとかと同じくらい昔）に書かれた本。上司はどうしてみんなアホなのかを説明する。階層社会においては全てのヒトが、それ以上昇進できなくなるところまで昇進するので、結果的にすべてのヒトが無能になるのだそうだ。そうすると組織はすべてアホで満たされるはずなのだが、昇進途中のヒトは無能レベルに達していないので、シゴトはそういった人たちによって執行されるのだそうだ。作者はこれを「階層社会学」と呼ぶ。ただ作者は社会学者ではなく教育学者だ。
あまりにも優秀すぎると、周りから疎まれることになる。すると組織から排除されてしまうので、組織レベルを越える有能なヒトは１人もいないということになる。解決策は簡単だ。昇進を拒めば有能でいられるのだから「無能」を装って昇進しなければよいのである。日本語のwikipediaには翻訳がないが、ディルバートの法則というのもある。最も非生産的なヒトはシステム的に中間管理職に追い込まれるという法則だそうだ。
しかしこれは管理されるヒトの理論だ。マネージャーを志すヒトは「有能」「無能」でヒトの質を判断してはいけない。出世したいヒトにおすすめする本は、イヤなやつほど成功する! -マキャヴェリに学ぶ出世術だ。こちらはマキャベリに学ぶ「イヤな奴になる方法」だ。例えば、時々訳もなく怒ってみる。すると相手はビビって敬意を払うようになる。組織の上の方の方々はみんな嫌なヒトたちなので、間違いなくあなたを上層部に引き入れてくれるだろう。どっちみちシゴトは誰かにやらせるわけだし、有能でも俺のためにシゴトをしないやつは潰してしまえばいいわけである。
さて、組織の中で生き残るためには２つの方法があることがわかる。一つは有能でいつづけることで、もう一つはいい人と言われたいという欲求を捨ててイヤな奴に徹する方法だ。どちらがよいのかはわからないし、生き残ることができたとしても、イヤなヤツ、無能なヤツ、有能だけどそれを表に見せないヤツばかりになったら組織は潰れてしまうだろう。こうした法則はいくつもあるのだが、やはり前提として退屈になるほど平和だった企業文化がある。
それはともかく、ピーターの法則のすごいところは、みんなが「ああそうだよね」と思うようなことについて、畳み掛けるように様々な事例を加えているところだろう。とりあえず数が揃うと、数式や調査がなくても人々は納得する。また、細かい事は忘れてしまうかもしれないが、大まかな「法則」は覚えている。こうした手法はいろいろな本で使われている。そうしたこともあってこの本は40年も人々に読み継がれているのである。