甘えと日本人

アメリカ人がうんざりする日本人の特性といえば「日本人特殊論」だ。この二つの国には共通点がある。どちらもシングルカルチャーだと言う点だ。アメリカ人は自分たちが世界から集って来た多様な民族により構成された多文化社会だと信じているのだが、英語が暗黙の共通言語になっていて、かなり強烈な個人主義を「アメリカらしさ」だとして信奉している。一方、日本人も日本語が暗黙の共通言語になっていて、日本教といってもよいような独特な社会慣習のセットを持っている。

アメリカ人が嫌いな日本人のヒトコトに「我々の文化は独特だから…」というユニーク・ジャパンという概念がある。アメリカ人は「我々の文化は世界各国の移民からよりすぐられたものだ」と信じているので、日本人は独特であなたたちには理解できないのだということを認められないわけだ。しかし日本語でしか表現できない概念もある。やはり雰囲気は伝えにくいのだ。何でも話して説明しなければならないというのはかなりしんどい。気分を察してほしいと思う。しかしアメリカ人には伝わらないことが多い。それでは伝わらないのは一体何なのだろうか。

土居健郎は英語で論文を書いていて「甘え」というコトバにぴったりくる日本語がないことに気がついた。英和辞書を見ると「子どもっぽく振る舞う」とか「依存する」と書いてあるのだが、英語ではかなりネガティブな含みのあるコトバだ。日本では必ずしもネガティブな意味では使われない。それどころか、上司が部下に対して「もうすこし甘えてくれてもいいのだよ」と言ったりする。さて、この甘えるというのはどういうことなのだろうか。

土居や斉藤が指摘するように、甘えているときに、子どもが「僕はいま甘えているのだな」ということはない。甘えは無意識に行なわれる行為だ。甘えている状態とは、気兼ねなく相手に受け入れられていると考えられることだと思われる。これに対する大人のコトバは必ずしも明確に定義されていないのだが、「気を配る」だろう。気とは何かということを考えてみると、「注意や意識を向けている」「非言語を読み取ってほ何が求められているか拝察する」という事だ。これは昨日見たアクティブリスニングに似ている。アクティブリスニングと違う点は言語が介在するかどうかだろう。斉藤孝は身体性にこだわる学者なので、この総合の関係が持っている「非言語性」に注目する。甘えが存在する関係では「話さなくても分かる」のである。

いったんこうした関係が成立すると、その内に「甘える人」と「甘えられる人」の被我がなくなる。気分の「気」は様々な意味に使われる。気を配るとは「注意を向ける」ということだから、気は自意識を表現していると言ってよい。しかし雰囲気や空気といった気はその場に漂う意識のことであり、それは必ずしも私の気とは限らない。このコトバを無理なく受け入れられるのは私たちが自分の意識と相手の意識、さらにはそこにいる人たち全体の意識を区別していないからだろう。

ともかく、許容されることが種になって、相手を許容するようになる。こうして話さなくても分かる文化ができ上がる。しかしこうした文化ができ上がるためには、時間をかけて子どもを甘えさせてやる必要がある。悪い事をしても叱らないで配慮する、危ないものがあったらよけてやるといった具合だ。この間子どもはこれを意識しない。しかし、この後「アダルトチルドレン」で取り上げようと思うのだが、甘えにも健全な甘えと不健全な甘えがある。また、家庭の中では甘えられているのに、外では甘えられないということになると、重大な問題が起こる。それが「引きこもり」だ。

甘えは非言語に依存している。話さなくても分かってくれるのは、相手が常に自分に注意を払って非言語的なシグナルを読み取ってくれているからであり、相手と自分の文化が共通していて「だいたいの場合類推が当たる」からだ。つまり、忙しすぎて相手が自分に注意を払ってくれなくなったり、共通性がなくなりお互いが類推できなくなると甘えの関係は崩壊してしまうのだ。
一つには共働きが増えて、子どもが十分に甘えられる環境がなくなってきていることが問題になっている。また終身雇用が崩壊して親の側の見通しが立たなくなると、相手に十分に注意を払うことが難しくなる。そして十分に甘えられなくなった子どもは20年も立つと親の側に立つようになる。すると甘えのない状態が再生産される。どう甘えていいか分からないのだから、どう甘えさせてよいのかが分からないのだ。

次に挙げられるのは、情報が過剰に流れてくることに関連している。青少年期には盛んに情報を吸収して、その後の精神的な姿勢を決める。

喫茶店や居酒屋の会話は形骸化した甘えの発露の場だ。全員に共通しているのは「聞き手にはなりたくない」という気分だろう。誰も聞いてくれないから勝手にしゃべっている。しかしその場では何を言っても許される。無制限に受け入れられているという点では甘えの場なのだし、それが至る所で観測されるのは我々が「甘え」を求めているからだ。日本でTwitterが否定的に捉えられるのは、誰も本当には聞いていないからだ。形骸化された甘えの場がオンラインに拡張されているからだということになる。

このように「甘えさせてくれる人」が貴重なリソースになると「甘え」の奪い合いが起こる。一人ではやって行けないわけだから、自意識を慰めるためのさまざまな手段を準備する必要がでてくるわけだ。こうした一連の行為がすべて「非言語」で行なわれる。相手にも説明できないということだが、自分にも説明できないということになる。だから、こういう状態では、我々がどうしてこうなったのかということがよく分からない。

この状態が不快なのだと考えるようになったとき、解決策は2つある。一つは社会を「甘え」がふんだんにあった時代に戻す事。本来は父親が家にいて子どもの面倒を見てもよいわけだが、たいていは母親が家にいる。また、定年(これは子どもを育ててからしばらく余裕のある十分な甘えの時間を提供する)までの見通しが明確に立っている。地域が一体になって子どもを見守る。家族は他人(近所のおじいさんやおばあさん)の干渉を受け入れるという社会だ。そしてもう一つは言語が介在しない甘えの関係を乗り越えて、言語的に分かり合う社会を作る事だろう。そのためには「私」と「あなた」が明確に分離された社会を作ることになる。普通の日本人の感覚では、これはとても「水臭い」関係だ。

甘えとは相互依存関係を構築するということだ。子ども時代と違って部下は上司に意識的に甘える。それは同時に相手の影響力を受け入れるということになる。しかしそれはやがて双方向的な依存関係に発展する。上司は時々部下を居酒屋に誘い「無礼講」と言って部下に愚痴をこぼして甘えたりする。ここで部下が甘えないと、上司も部下に甘えることができない。見方によっては部下は「甘えてやっている」のだ。
ここまで書いて来て、こうした相互依存的な関係は30代より下の日本人の間にはなくなって来ているのではないかと思った。少なくとも派遣社員と正社員というように会社に対する態度が異なる人間関係では成立しにくい。この関係はどこか疑似家族的で、両者が日本的な「甘え」を体得していることを前提にしているのだろう。

さて、ここまでは「相手と自分の問題」を分離する個人主義的な解決方法と、相互依存的な環境を作って非言語的に折り合いを付けて行こうというアプローチを見た。相互依存的な関係は、機能しているときには非常に心易い関係なのだが、ともすると不健康なものに転移しやすい。悪い相互依存「共依存」について見て行く。何が共依存を作るのだろうか。

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アクティブリスニング

アクティブリスニングは問題解決のための対話

アクティブリスニングは積極的に聞く技術なのだと説明される。しかしネット上のアクティブリスニングの解説には部分的なものが多い。また、結局の所「相手に話を聞いてもらえたと考えてもらえたら勝ち」とか「相手は学習の宝庫なのでトク」といった損得、勝ち負けに落とし込んだアクティブリスニングの解説も見られる。実際に、アクティブリスニングの原典の一つであるトーマス・ゴードンの本ゴードン博士の人間関係をよくする本―自分を活かす相手を活かすを読むと、どうもそれが誤解なのではないかと思えてくる。アクティブリスニングは問題解決のための対話手法の一部らしい。

子どものカウンセリングから生まれたアクティブリスニング

トマス・ゴードンは子どものカウンセリングを行なっていた。しかし子供たちが口を揃えて「問題があるのは親の方だ」ということに気がつく。親にカウンセリングを受けさせるわけにもいかないので、親業とはリーダーシップであるという路線で、親に「聞く技術を教える」ことにしたのだという。あいづちをうつ、距離を取る、批判をしないなどという個別のメソドロジーについては、様々なウェブサイトや解説本が出ているので割愛する。

操作しないことが重要

キーになるのは、相手の話を聞くふりをして「相手を操作しないようにする」ことの重要性だ。たとえば会社を辞めたいと言っている人にたいして「僕はそういう人は好きじゃない」と自分の価値観を押し付けたり、「世の中はそんなに甘いものじゃないんだよ」と説教したりすることが他人を操作することにあたる。また「僕に相談されても…」と話題を変えてしまうのも聞かない行為だろう。ゴードンはこうした一連の行動を「非受容の言語」と言っている。アクティブリスニングでは、相手を「好ましい方向に向かうように援助」したりもしない。この行為そのものが操作に当たるからだ。
相手は自分で問題を解決する。聞き手はそのための手助けをするだけだ。それではどうして相手は人に話をするだけで問題を解決できてしまうのだろうか。

経験を完遂する

人が怒りや不満を持つというのはどういう状態なのだろうか。それはある感情が完了しないことから生まれるようだ。つまりその感情を整理し、それがどこから来ているのかを捉えるか、別の経験が起こりその感情が上書きされてしまえば、怒りは消えてしまうということになる。経験を完了させてしまえばいいわけだ。他人に何かを話すことでこうした経験を(少なくとも頭の中では)完了することができるのだ。
ここで非受容の言語を聞いてしまうと、話し手は自分の経験を完了できなくなる。そればかりか自分の言い分に対して防衛をはじめてしまう。すると問題が解決できなくなってしまう。するとイライラが募るので、いつまでも怒りや不満を抱えたままである。
たとえば女性が何人も集って喫茶店で話をしている。相手のいうことを聞いているようなのだが、実は全く話を聞いていない。大抵「それでさあ」といいながら全く関係のない自分の話をはじめる。このように、誰かに聞いてもらえるだけで満足してしまうのである。居酒屋でも同じことが起こる。愚痴を言い合っているだけなのだが、それでも参加者はなんだかすっきりした気分になる。こうした時に「自分の価値観を押し付けるのはよくない」し「自分が聞き手に回っては疲れるだけ」である。しかし無反応なのもよくない。相手のいうことを聞いてやる必要はない。ただあいづちを打てばいいということになる。話をすることで「経験を完遂している」ということになる。
アクティブリスニングはそれだけでは「対話」ということにはならない。なぜならば、相手は一方的に自分の話をしているだけだからだ。

アサーティブ – 自分のことは明確に伝える

アクティブリスニングは実はもう一つの技術と対になっている。それは自分の問題を明確に伝えることだ。トマス・ゴードンの本には出てこないのだが、これを「アサーティブ」とか「アサーティブネス・コミュニケーション」と言ったりする。私の気持ちを「私」を主語にして伝えるのだ。つまりアクティブリスニングとは、ただ聞き手に回るだけの技法ではないのだということになる。喫茶店や居酒屋の会話とは違っているわけである。
大抵の場合この二つは別々に言及される。だから「アクティブリスニング」だけを見ていると「ただ聞き手に回る技術」だということになり、「アサーティブ」だけを見ていると、ただ自己主張しているだけということになる。しかし実際はコミュニケーションなので、相手のことは相手に話させる、自分のことは自分で伝えるという二局面が一つのコミュニケーション術になっている。

相手と自分の問題を切り分ける

自分の問題を解決できるのは自分しかいない。トマス・ゴードンが強調するのはこの問題の切り分けだ。相手を操作してしまうのは、相手が抱えている問題をつい自分のモノだと認識してしまうからなのだ。聞き手が相手の問題を解決してやれるのは、その人よりも一段高いところに立って、問題を俯瞰的に見ているからだろう。逆に「我々」の問題について、相手の言い分を一方的に聞かされるのはかなり苦痛だろう。さらに悪い事に、相手に自分の意見を伝えるのはさらに苦痛だ。だから利害関係がある会話においては、ついつい相手の話に自分の考えを紛れ込ませてしまうことになる。ここに相手を操作する余地が生まれる。
本では「私が持っている問題」「相手が持っている問題」という図式がくり返し使われる。そして「自分が持っている問題」について許容できない場合にはそのことを相手に自分の問題として伝えることが大切だと、ゴードンは主張するわけだ。
つまり、アクティブリスニングを使ったコミュニケーションでは、相手と自分の問題を切り分け、さらに問題が何なのか(つまりどんな経験が完了していないのか)を明確にすることが重要なのだ。

個人主義社会と集団主義社会

この「誰が問題のオーナーか」という概念はかなり受け入れがたい。理解するのに「ん」と一呼吸置かなければならない。これはなぜなのだろうか。
個人主義であるはずのアメリカでさえ、相手の問題に絡めて自分の願望を伝えてしまうことがある。英語は主語がある言語なので「私」「あなた」という切り分けは容易にできるはずだ。しかしながら実際には彼らにとってもそれは難しいことだということが分かる。まして、我々が日本人と日本語のコミュニケーションを考えるときには「私」と「あなた」がなく、「我々」とか「世間では普通は」とかいう主語(しかも隠しながら使う事ができる)の存在が問題になる。そもそも言語的なコミュニケーションがどれくらい重要なのかという視点も出てくる。
日本人のコミュニケーションを考えるにはまた別の視点が必要なようだ。それは、相互依存的で「私」と「あなた」がない世界だ。明日は、英語にはこうした相互依存の関係性を肯定的に現すコトバはないのだという主張を交えながら、日本人のコミュニケーションについて考える。こういった信頼関係は一度でき上がると非常に強固なモノなのだが、作り上げるのに時間がかかる。アクティブリスニングは、バーバルコミュニケーションを軸にヒントとしてノンバーバルコミュニケーションを使う。しかし、日本人の関係性構築は「ノンバーバル」が中心なのである。こうした一連の特徴が多分、日本人を「コミュニケーションべた」にしているのだろうということが洞察できそうだ。

リーダーとは何か

集団は権限の一部をリーダーに委譲することで自分たちを外敵から守り、協力関係を築くことができた。しかし政治的リーダーだけをみてもその種類は一つというわけではない。外に打って出るための組織に必要な父性的リーダー、内部調整のための母性的リーダーが存在するのであった。また、破綻しかけの組織にはコドモ型リーダーが出現するかもしれない。例えば自民党末期の麻生太郎さんはコドモ型リーダーだろう。このようにリーダーの性質を見ると、その組織がどんな状態にあるのかをも見る事ができるかもしれない。リーダーには国際的なバリエーションもあるようだ。アメリカのような個人主義・平等な社会のリーダーと、中国のように集団主義・権力格差が大きい国のリーダーでは期待される役割が異なるはずだ。
さて、ここまで考察してきたところで、教科書的なリーダー像について勉強してみよう。ハーバード流リーダーシップ「入門」を使った。リーダーシップに必要なものは2つ。ビジョンとコミットメントだ。リソースを適切に管理して、プロセスを円滑に進める人たちをマネージャーと呼ぶ。ただプロセスがうまくいっているかを見るのが監督者である。このように指導者だからといってリーダーというわけではない。ある目的を設定して、そこに導くのがリーダーというわけだ。一方、コミットメントとは「本気で取り組む」こと。コミットメントを示すためには、言動が常に一致していて、熱意があり、言動と行動が一致している必要がある。
さて、ビジョンが明確で、理にかなっているものであれば自動的に採用されてもよさそうである。しかし、実際には、人はビジョンだけでは動かない。どうにかして、このビジョンが本物で信頼に足るものだということを納得して貰わなければならないのだ。コミットメントが重要なのはそれが人を動かすからだ。
リーダーの性質は生まれついてのものと考えられがちである。これをカリスマ性と呼ぶ。しかし実際にはカリスマ性がなくてもリーダーになる人たちがいる。リーダーはいくつかの資質を使って人々に影響を与える。

  • カリスマ
  • 専門知識
  • 地位や立場(地位が先にあってリーダーシップを発揮することがあると筆者は指摘する。逆に地位があってもリーダーでない人たちがいるということになる。もう一度、マネージャー、監督者、リーダーの違いについて考えてみよう)
  • 成功実績(過去うまくいったから、未来もうまく行くだろう)
  • コミットメント
  • 共通の価値観(人は、共通の価値観を持っている人をリーダーに担ぐ傾向がある)
  • 共感(話を聞いてくれる人はリーダーとして受け入れられやすい。聞き出すために、アクティブリスニングという手法が用いられることがある)

リーダーとは何か

この本は、MBAの学生向けにリーダーについて書いている。本の最初の部分はこのようにリーダーについて定義しているのだが、後半はキャリアマネジメントについて書かれている。MBAを取りたいと思う学生はリーダーの地位を熱望してマネージャーのキャリアをスタートさせるわけだ。この点が日本と異なる点ではないかと思われる。日本人の場合、給料が上がるから管理職になりたいと思う人は多いだろうが、必ずしも責任を伴うリーダーのポジション(そう、リーダーには権限だけではなく、責任も伴うのだ)を熱望する人は多くないのではないかと思われる。
また、リーダーの役割が比較的狭義に解釈される。それは集団を今いるところから他の場所に移すのがリーダーだという考え方である。常に変化していない集団はそのまま衰退に向かうだろうということである。これが現状維持を求める日本の集団との大きな違いだ。集団が変化に対する消波ブロックのような役割を果たすと、リーダーに求められる資質は異なってくるように思える。
アメリカに比べると日本は集団性が高い。個人の資質ではなく集団の総意が重要な社会だ。集団内に権力格差が大きければ「偉い人の言う事を聞く」という文化が生まれる可能性があるのだろうが、日本人は中国人程は権力格差を持っていない。故に結果的に突出したリーダーが出る事を嫌い、コンセンサスを重要視する文化が生じるのではないかと思われる。
強いリーダーを求めない集団では(これは日本だけではなく)、ビジョンを元に強力なリーダーシップを発揮しようとする人がいると引き摺り下ろしが始まる。引き摺り下ろされないようにするには、相手のいうことを聞いた共感型・調整型のリーダーになるか、畏怖心を抱かせる(あの人に逆らうと怖い)になる必要があるように、いっけん思える。

リーダーシップとは取引ではない

しかしリーダーシップについての議論をもう一度見ておこう。リーダーシップはビジョンを通して人々に影響を与えるということだった。これは取引とは異なる。取引は「〜してあげる代わりに」「〜してくださいね」といって支持を取り付ける事だ。一方リーダーシップは「一緒に〜に行くといいことがある」と納得させることなのだ。リーダーシップは取引することなしに、相手を動機付け(モチベーション)、規範を示すということが言えるだろう。
集団が老化現象を起こすと、変革の意欲がなくなってしまう。ここでR/C(レベニューとコスト)に対するモニタリングが利いている組織であれば、やがて失敗の少ない事業しか行えなくなり、やがてはコスト削減しか取り得なくなる。顧客に影響を与えることなしにRを変化させることはできないが、従業員は自分たちの支配下にあるからだ。すると変革に対するリーダーシップを取り得る人材は外に流出する。すると自己変革ができなくなる。これが死のスパイラルを形成する。
自民党では別の事が起こった。自民党にはR/Cモニタリングは働いていない。組織がうまく動いていた頃には、複数の候補者が血みどろの勢力争いを行いリーダーを決めていた。小泉純一郎のように「変革します」というような人たちもいた。しかし組織が老化するに従って「みんなで仲良く決めよう」というようなことになり、自分たちの権益を侵害しなさそうな穏やかな人たちをリーダーとして頂くようになる。すると自己変革ができなくなる。自民党には顧客はいないのだが、有権者がそれに当たる。自己変革して「ビジョン」を示さないと、変化した有権者の欲求には応えられない。そして「みんなでやろうぜ」から「みんなで逃げよう」に移行して、最終的な分裂がはじまった。組織には「形式を維持しよう」という機能と「自分たちを変えて行こう」という機能があるのだろう。これが微妙な均衡が働かなくなったときに組織の死が訪れるのかもしれない。
民主党はまた別の経過を辿っているように思える。「ビジョン」に当たるものはマニフェストだったのだが、2009年のマニフェストを見ると「どのように利益を分配するか」という取引のリストになっていることが分かる。農村にいくら、コドモを持っている母親にいくら、沖縄にいくら、高速道路を使う人たちにいくらといった具合だ。自民党は成長期の政党だったので、アメリカ型ではないにしても「ビジョン」を作る機能を持っていたのだが、民主党は低成長ないしは縮小期の政党でありビジョンを作る機能がビルトインされていなかったのだろう。結果的に取引に長けた党のリーダーと、理想は語るけれどメンバーの権限を制限しない「お飾り型」のリーダーが管理する体制に落ち着いた。
「民主党にはもともとリーダーシップはなかった」と言えるかもしれないし、「国民はリーダーシップなど求めていなかった」と取る事もできる。もう変化はいいよというわけである。国全体が小泉純一郎さんの作ったビジョンにうんざりしている。フォロワーたちは分かりやすいビジョンに飛びついたが、結果的には搾取されるだけだったからだ。同じ事が企業にも言える。1990年代の終わり頃、低成長期に入ったころ「変革しなければ、淘汰されてしまう」というようなビジネス書が氾濫した。結局これでトクをしたのはコンサルタントの人たちと一部のIT産業だけだった。そのあと起こったのはコストカットの嵐だったわけだ。今20年程たって、あのときにミドル・マネージャだった人たちが、企業のトップに立っているのだが、彼らが変革に対して懐疑的なのはむしろ当たり前といってもよい。
さて一体何が悪かったのか。多分「変革」をどう行うべきかという議論が欠けていたからだと思われる。ビジョンは変革するために作られる。故に変革に失敗したビジョンは組織のトラウマを残すのである。次回は変革管理について見て行きたい。

リーダーシップの国際比較


リーダーシップについて、教科書的なことを調べる前に、日本の立ち位置を見ておきたい。例によってホフステードの指標を使う
ハーバード流リーダーシップ「入門」によると、リーダーシップには似たような概念がもう2つある。マネージメントと監督だそうだ。マネージメントは、目的を設定してそこに行き着くための算段を整えることなのだそうだ。これについては後日まとめる。

日本はリーダーシップ後進国?

送信者 Keynotes

まず、このグラフを見ていただきたい。日本は集団指向が強く(IDVが低い)、集団の力関係が平等ではない(PDIが高い)。故に、不平等な上下関係に基づいた関係が温存されやすく、個人が先頭に立つ形でのリーダーシップが形成されにくい。つまり日本はリーダーシップ後進国なのである。だいたい日本人は…。

落ち着いて全体像を見る

まあ、というのが、大方の見方かもしれない。これは日本人が国際比較を行うときに欧米と比較をするからである。立ち位置を見るためには全体を見なければならない。

送信者 Keynotes

クラスターの数は便宜的に5つに分けた。どうやらIDVとPDIには相関関係が認められるようだ。この線に沿って「赤」「緑」「オレンジ」がある。そこから離れたところにオーストリア、イスラエル、デンマークがある。他のヨーロッパに比べると集団生活に慣れた個人主義者といったようなポジションだ。また対局には集団性が強く、権力格差が著しく高いフィリピンのような国がある。
東南、東アジアの他の国々から見ると、日本はより個人主義的で平等性の高い国ということになる。

「グループ」の見方

これだけでは何のことか良くわからないので、指標を個別で見ておく。個人主義的な指向が高い国の人たちをマネージメントするのに必要なことは何だろうか。ここでは3つを挙げておきたい。一つ目に必要なことは個人の役割を明確に設定しておくことである。これをジョブ・ディスクリプションと呼ぶ。もう一つはその仕事をすると個人にどういういいことがあるかということをはっきりさせることだろう。つまりモチベーションの持たせ方が異なるわけだ。集団指向の強い国では、集団にどのようないいことがあるかを明確にすれば、人々は自ずから従ってくれる。しかし個人主義の国ではそうはいかない。最後はこの2つの裏返しだ。つまりマネージャーになっている人たちが個人としてどう思っているかを常に明確にしておくことだ。「私はこう思う」「私はこうしたい」というのが「私たちはこうあるべきだ」よりも大切だということになる。
だいたいこの3つを明確にしておけば、ヨーロッパやアメリカではうまくやって行けるように思えるし、アメリカ人の部下を持ったときにも安心だろう。逆に集団指向の強い国では日本のような「私たちはこうあるべき」というやり方でマネージメントができる。より濃密な人間関係が求められるかもしれない。国によって文化依存があるはずなので、その表現の仕方は異なるだろうし、日本人がアメリカで感じるように、心を開くまで時間がかかるかもしれない。アジア系の人たちと対応する場合にはこの原則を心に止めておくとよいよいに思える。

「Power Distance」の見方

PDIは直感的に見るのが難しい。平たく言うと、俺はあなたよりエライといったような上下関係がより強固な社会ということになる。アメリカでは人は生まれながらに平等だと思うのだが、PDIの高い社会ではそうではないのである。インドのPDIは77だし、中国も80だ。ここに入った日本人は「より偉そう」に行動する事が求められるかもしれない。周囲がそうあるように期待するわけだ。
このインデックスの難しいところは、例えばイタリアと日本を比べるとあまり差異がなく、中国とインドを比べるとあまり差異がないところだろう。にも関わらずイタリアは赤群でインドは緑群である。イタリア人は日本人と同じ程度に上下関係にうるさいということになる。しかしクラスターを作るにあたって個人主義も指標に入れているので別のグループに分類されているわけだ。

リーダー、マネージメント、監督

オレンジ群や黒群の人たちは、「目を離す」と権力的な行動に出るのではないかと思える。例えば集団の財産を自分のもののように扱ってしまったり、目下の人たちに尊大な態度を取ったりするかもしれない。これは権力者だけの特質ではないだろう。社会全般に、自律性・自発性が期待しにくい。かといって「自律的に行動してください」と求めることもできない。もともと社会とはそのようなものだと思っている可能性があるからだ。こうした社会では「監視・監督」が重要な役割を果たす。一方、アメリカで監視・監督というと「独裁者が出ないようにリーダーを監視する」というように使われることが多い。
また、自律性が低い人たちと一緒に働くためには、一つひとつのインストラクションを明確にする必要がある。必要なリソースを使う許可を与えて、プロセスごとに明確に支持をするわけだ。このリソースとプロセスの管理はマネージメントを特徴付ける機能なのだが、同じことをアメリカ人に行なうと「マイクロマネージメント」と拒絶反応が起こるのは目に見えている。アメリカ人をマネージするためには、大まかなゴールと報告点について指示を与え、プロセスは管理しないことだ。難し目のコトバを使うと「ゴールとマイルストーンと設定して…」ということになる。
ここで、今まで話題にして来た「リーダー」の役割が、リーダー、マネージャー、監督者に分かれることが分かって来た。ここでは出てこなかったが、利害がコンフリクトした時の「調停者」という役割を加えると、だいたい指導的立場にある人たちが何をやらなければならないかということが見えてくるように思える。

国際比較の大切さ

これから見て行くリーダーシップ理論はアメリカで作られたものだ。故に、リーダーシップそのものの定義がアメリカ的だ。アメリカ的とは「グループ全体の目標を設定して、それに向かって平等な個人を動機づける」というリーダー像だ。この目的をビジョンと呼ぶ。しかし、これが日本に当てはまるかどうかは分からないし、中国や韓国のようなアジア各国で使えるかどうかは分からない。
アメリカから見た日本の特徴は「コンセンサスを大切にするので、集団の意思決定に時間がかかる」ということなのだそうだ。これをマトリックスから理解すると、日本は個人主義ではないので個人のビジョンやモチベーションに頼った意思決定が出来ず、かといって中国のように権力者が支持した通りにも動かないというように理解ができる。この平原のちょうど真ん中にあり、意思決定を迅速に働かせることができないわけだ。逆にそれがレギュレータとして働いているともいえる。じっくりと考えた末に集団に都合のよい意思決定だけを取捨選択するということである。これがうまく働くかどうかは、外的環境にかかってくる。リーダーシップが求められるのは、外的環境が劇的に変化し続けるからだそうだ。外的環境が劇的に変化するのは、情報とお金の2つが流動性を増してきているからで、これを「グローバル化が進んでいる」と表現したりする。
指導者の役割は一様ではない。変化に対応するためには、中国のように強い権力者が指示をするやり方か、アメリカのようにコミュニケーションを通して他人に影響力を与えるやり方に自らをシフトしなければいけない。

運用注意

最後に蛇足として運用の注意事項を。ここではアメリカとか中国というような言い方をかなり不用意に使っている。僕が知っている例では「アメリカで勉強したタイ人のデザイナー」とか「日本での生活歴が長いアメリカ人のマネージャー」といった人たちがいる。この人たちは、日本では日本人のように振る舞うのがよいということを知っているので、集団的なコンセンサスを大切にしたりする。タイ人なのだが、個人主義的な価値観も理解する。このように人間は複数の価値観を理解して振る舞うことができる。また外資系に慣れた個人主義的な日本人と、日本企業で定年まで勤め上げた日本人は同じ価値観を持っているとは言えない。
また、このことが差別的な感情を生んだりもする。どちらが優れているとか劣っているというように受け止められてしまうわけだ。これを乗り越えて行くのはとても難しい。アメリカに対して過剰な劣等感を持っていたり、アジアに根拠のない優越感を持っている人もいるかもしれない。